Олег Брагинский. Оптимизация бизнес-процессов 5 из 7

Показать описание

На этом занятии мы рассмотрим, как вычислить, обосновать и типизировать эффект оптимизации процесса.

Следует сразу договорится о существовании двух видов эффекта:
- софт или мягкого – оптимизация не отразится уменьшением расходов и повышением доходов
- хард или жёсткого, когда вследствие достигнутых улучшений снизится потребление ресурсов, или повысится коэффициент полезного действия по отношению к конечным товарам и услугам, клиентам и потребителям.

Следующим важным элементом нашей деятельности является критерий полезности. Вот скажем, высвободили мы время сотруднику, но не придумали, чем ещё он может заниматься в рамках данного или других процессов. Получается принесли пользу человеку, а не компании. Сотруднику, а не Заказчику. Работы стало меньше, догрузить сотрудника нечем, а компания по-прежнему оплачивает специалисту полный рабочий день.

Ещё в момент изучения этапов процесса следует сравнивать их длительность с оговорённым тактом. Если активность коротка, мы не можем устранить участника из этапа и не в состоянии поручить ему дополнительную работу, наша попытка не попадёт под критерий полезности и заниматься оптимизацией данного этапа не следует.

В эффект нельзя закладывать ожидания ускорения работы сотрудников – недопустимо подталкивать их выполнять действия быстрее. Если это и произойдёт, то не должно становиться Вашей заслугой – не присваивайте то, к чему отношения, именно Вы, не имеете.

Основной эффект оптимизации процессов возникает из-за экономии на количестве минут и их стоимости, которую можно высчитать исходя из зарплаты каждого участника. Сократив этап на минуту для одного участника, получаем эффект стоимостью в одну рабочую минуту конкретного субъекта. При этом, в расчётах, всегда используйте округление не в свою пользу.

Рано или поздно, Вы столько наэкономите для Заказчика, что по Вашим стопам пустят проверяющих или приставят контроллеров. Вот они удивят руководство, сообщив, что достигнутый Вами полезный эффект больше заявленного на, скажем, 3%. А Вы всего лишь накопили его округлением секундочек.

Кстати, неоднократно замечал интересный парадокс – что замеряем, то и улучшается. Стоит обратить внимание на процесс, фазу, этап, продукт или подразделение, как объекты внимания начинают показывать положительную динамику. При ослабевании интереса, все быстро сходит на нет, поэтому не взирая на видимость улучшений, если не производили изменений и не можете трактовать их влияние – не берите в учёт полезного эффекта.

Стоимость минут можно понижать делегированием или использованием менее квалифицированного персонала с меньшей зарплатой и накладными расходами. В том числе переносом ряда бэк-офисных функций, не связанных с взаимодействием с клиентами в меньшие города, создавая удалённые операционные центры для операторов, программистов, дизайнеров, редакторов, юристов и бухгалтерии.

Устранение вершин приводит к устранению участника, спрямлению процесса, снижению длительности. Параллелизм или пропорционирование, наоборот, скорее всего сделают процесс дороже.

Важно понимать, что, если Заказчик администратор – его будет интересовать экономия, в случае бизнесмена – он будет больше благодарен, если Ваше вмешательство улучшит продукт или предложение клиенту.

Балансируя между доходами и расходами, другой мой шеф говорил: «не важно сколько нам забьют, важнее сколько мы заколотим». Т.е. экономить хорошо, а зарабатывать – ещё лучше.

Устраняя связи между субъектами, мы упрощаем процесс, что должно снизить риски ошибок, непонимания, неслаженности. А риски это потенциальные потери, расходы, борьба с которыми несомненно полезна бизнесу.

Сокращение длительности этапов перестроением деятельности тоже внесёт свою лепту в полезный эффект. Главное, чтобы ожидаемый плюс ускорения не увеличивал риски. Достигайте требуемых или желаемых показателей честно и не любой ценой.

Хороший эффект даёт снижение напряжённости или частоты выполнения этапа. Отличный пример наблюдал на фабрике в Китае. Рабочий берет в каждую из рук лист салата, складывает руки щепоткой и синхронно набирает в листы фарш, затем каждой рукой в отдельности заворачивает конвертики полуфабриката, бросает пару на весы, запоминает цифру и переносит конвертики в чан готовой продукции.

В описанном процессе много интересного:
1. Мало кто из европейцев умеет работать двумя руками синхронно.
2. Мы бы взвешивали каждый конвертик отдельно и корректировали его вес. Китайцы же корректируют не полуфабрикат, а сразу их пару, и не текущую, а за счёт следующей.

Т.е. набирая фарш В ОЧЕРЕДНОЙ РАЗ, работник компенсирует недовес или перевес предыдущей пары конвертиков с едой.

Продолжая тему с едой и ресторанами, предложил бы использовать конвейерную типизацию операций. Это оттачивание этапа активности, а не процесса. Глубокая специализация вместо универсализации.

В процессе готовки ресторанного фуршета возможны две крайности:
- первая – специализация, при которой каждый повар выполняет одну или две операции, скажем чистит овощи и картошку для всех блюд...