Олег Брагинский. Принятие управленческих решений 3 из 10

Показать описание

На этом занятии Вы узнаете как происходит изучение поставленной проблемы. Второй большой блок деятельности, второй этап процесса. Эксперт, должен вернуться на рабочее место и составить план исследования. Если об этом не позаботится в самом начале, то можно долго рыскать в Интернете, детально опрашивать профессионалов, зарыться в первоисточники. Необходимо планом изначально ограничить территорию и область подготовки принятия решений.

Как обычно делаю я – беру лист А4, расчерчиваю все пространство, пытаюсь увидеть задачу целиком, рисую некую таблицу и пытаюсь определить, кто является участниками задачи, например, моя организация, конкуренты, рынок и игроки, которые прямыми конкурентами не являются. Это простая шахматка. Может быть более сложная. Допустим, могу взять ещё две страны: домашнее государство, в котором нахожусь, и гостевое государство, куда хочу высадить десант своего бизнеса.

Ещё более сложная шахматка, когда возникают поставщики, посредники, клиенты, другие участники основного или сопутствующих бизнесов. Которые прямо со мной не взаимодействуют, но где-то в цепочке есть, и это решение, которое готовлю, на них тоже может повлиять.

Тут желательно иметь чувство меры, можно очень подробно все расчертить или не столь детально, но суть необходимо понять: где область, на которую распространяется подготовка моего решения, и на элементы пространства, находящиеся вне сферы изучения и потенциальных изменений.

Этот лист потом можно показать чуть ли не первым в презентации готового решения. С него можно начать: моё решение не затронуло область юриспруденции – не прорабатывал патентное право. Дальше, сознательно упустил сырьё, так как предполагаю, что существует металл с желаемыми характеристиками. Готовил решение, исходя из таких-то предположений.

Показываю шахматку, и говорю: «из 24 квадрантов, областей, которые возможно было изучить, исследовал только полтора десятка. И кажется, в этих 15 областях всё хорошо». В остальных: а) я не являюсь экспертом; б) они, возможно, не так важны; с) вероятно, прямо сейчас можно не исследовать эти области. Почему? Потому что не понятно, какое принять решение. Факт принятия решения может сузить количество квадрантов, которые мы станем рассматривать, и будем глубоко изучать. Это первая итерация и если нет приемлемого решения – процесс его поиска может быть бесконечным.

Тут возникает некая опасность. Если у вас есть план, то вы на каждый элемент можете себе выделить какое-то время. Допустим, по полдня, по 4 часа, по дню или по 20 минут. Если это блицрешение, можете моментально в каждой шахматке писать что-то для того, чтобы принять быстрое решение.

В том случае, если у вас нет такого плана, то, как правило, вы начинаете скатываться в то, чего не понимаете. Начинаете глубоко уходить в дебри, писать большие трактаты, которые потом не пригодятся, потому что вы их создадите чуть ли не для себя. Исследуя, пишете излишне большой текст. А в результате оказывается, что если из него сделать квинтэссенцию, получится как раз пять ожидаемых предложений, которые, в общем-то, и нужны для принятия решения. План позволяет уделять равномерное время каждой области, в которой вы будете свое решение готовить и проверять.

Дальше есть, естественно, разные варианты в зависимости от того, какой вы эксперт, какой у вас стиль, какая у вас компания, какого масштаба риск, который предстоит принять, необходимо самостоятельно сформулировать себе некие вторичные критерии.

После ограничения области исследования следующее, о чём нужно говорить, это риски. Нужно понять, какие опасности несёт в себе предстоящее решение. Мы не говорим сейчас про очень простые случаи. Например, переместить рядового специалиста, запустить типовой продукт в дело, мы говорим о крупных, значимых, серьёзных решениях, от которых часто зависит существование линейки продуктов, жизнь больших коллективов, выживаемость компании.

Риски тоже бывают разных типов и проработку может вести один человек либо команда в которой каждый занимается проработкой своего направления. Например, технологическими рисками занимаются технологи, производственными – инженеры, юридические заботят адвокатов.

Проработка рисков важна для того, чтобы руководителю не нужно было, читая ваше решение, заботиться о вторичных вещах. Потому что, когда начальник прочитывает проект решения, с большой вероятностью по разным причинам поймёт не всё из того, что вы написали. У него будут дополнительные, уточняющие вопросы.

И самый первый вопрос, который руководитель задаст себе, будет «Что произойдёт, если сделаю как предложено»? Второй вопрос: «Что будет, если я этого не предприму»? И вот тут часто возникают возможные риски, которые желательно отработать заранее.

Риски важнее возможностей. Захватить рынок можно, желательно не любой ценой, потому что можно ворваться в новую страну, но потерять рынок другой страны серьёзным задействованием ресурсов и выездом лучших специалистов. Легкомысленная переброска технических средств может привести к потерям...